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Tradicionalmente vemos que las empresas regulan sus compras a partir del peso administrativo que les significa. Si bien esta práctica se cruza con los niveles de experiencia para conseguir eficiencia en cada proceso de compra, se desconoce cuán eficiente se puede ser. Si desea entender cómo comprar de manera apropiada en cada caso que enfrenta, este es el camino…

Hace un año estuvimos en una empresa cliente que decidió licitar el arriendo de camionetas a nivel nacional. Su categoría estaba en el cuadrante de apalancados. Era el formato correcto a todas luces. Sin embargo, no se visualizó la condición geográfica para el suministro del servicio. Si bien el ejercicio logró un 4,7% de ahorro, ¿cuál sería la evaluación después de considerar que si el ejericio se hubiese hecho bajo tantos ejercicios de licitación como segmentos geográficos se estableciesen, se hubiesen conseguido hasta 4 puntos porcentuales más en el ahorro (unos $60 millones adicionales)? Esto pasa todo el tiempo.

Las empresas han trabajado sus compras en función de sus necesidades. Esto significa que poco a poco se han incorporado buenas prácticas y tratativas en función de la eficiencia de cada proceso de compra, pero predominando la experiencia aplicada más que una línea empírica académica prácticamente desconocida – y que vaya que funciona. El punto de partida está en la categorización. Esta debe hacerse en base a una norma ancla; si su industria no tiene una, siempre puede recurrir a la de Naciones Unidas y hasta descargarla sin costo (UNSPS, www.unspsc.org). Una vez su maestro de materiales y servicios están categorizados (ojo, no se categorizan los proveedores – son los materiales y servicios los que determinan qué proveedores juegan en cada categoría), analice qué compra, quién pide y a quién le compra. Analice por categoría cuántos proveedores participan, qué riesgos tiene cada categoría, qué volúmenes implica (tanto en dinero como en cantidad de pedidos), qué variables internas / externas se debe considerar y con todo lo anterior tiene todo lo necesario para construir la matriz de Kraljic. La matriz es el timón de la organización respecto de compras. La matriz le entregará los cuadrantes en que cae cada categoría y de cada cuadrante se desprende el formato de compras apropiado en cada caso. Acá un breve resumen sobre los cuadrantes:

Materiales / Servicios Apalancados

Es el cuadrante más apetitoso para gestionar ahorro y eficiencia de procesos. Alto volumen de dinero implicado en la compra y muchos proveedores disponibles en el mercado. Riesgo inherente suele ser bajo ante un mercado estandarizado. El comprador domina el mercado al manejar a su antojo alternativas de suministro, siempre con un nivel moderado de interdependencia. Se recomienda licitar, subastar, fijar precios objetivo específicos.

Materiales / Servicios Estratégicos

Cruciales para el proceso o el negocio de la empresa compradora. Alto riesgo de suministro, escasos proveedores confiables o de respaldo suficiente frente a alto volumen de dinero implicado en la compra. Normalmente el poder de comprador frente al proveedor es equilibrado con un alto nivel de interdependencia. Se recomienda establecer alianzas estratégicas, construir vínculos, creación de soluciones en conjunto, integración vertical y un enfoque de valor a largo plazo.

Materiales / Servicios No Críticos o Rutinarios

Fáciles de adquirir, bajo volumen de dinero implicado en la compra frente a muchos proveedores disponibles en el mercado. Riesgo inherente bajo ante un mercado estandarizado. Normalmente el poder de comprador frente al proveedor es equilibrado con un bajo nivel de interdependencia. Se recomienda buscar soluciones para reducir el tiempo dedicado y dinero gastado normalizando para conseguir procesos eficientes: catálogos electrónicos que admitan órdenes de compra abiertas (bajo contratos marco) con precios predeterminados disponibles para los usuarios.

Materiales / Servicios Cuello de Botella

Sólo pueden ser adquiridos a escaso número de proveedores para asegurar un suministro confiable. Sin embargo tienen impacto bajo en los resultados financieros, es decir implican bajo volumen de dinero en la compra. El ejemplo recurrente es el de las comunicaciones en una organización, las cuales no condicionan la explotación normalmente; pero si implican necesidad de servicio prácticamente constante. El proveedor domina el mercado bajo un nivel moderado de interdependencia. Se recomienda generar contratos bajo seguridad de suministro por volumen, inventarios gestionados por el proveedor y búsqueda constante de proveedores alternativos y/o potenciales.

 

No olvide incluir en cada cuadrante un gestor de contratos que le acompañe. El volumen de proceso se ve fuertemente condicionado siempre por las cláusulas de contrato y los acuerdos establecidos.

Este proceso de análisis bajo matriz es recurrente. Cada vez que lo obviamos, dejamos dinero sobre la mesa; a su vez, cada vez que lo hacemos, aprendemos cada vez cómo lograr más ahorro incluyendo condiciones empíricas sucesivas.

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